Kravene til endring som pandemien har påført oss, har gitt oss et unikt tilfang av erfaringer til bruk i utviklingen av nye arbeidsmåter og samarbeidsformer. Ved å sette av tid denne høsten til å finne gode løsninger for den nye normalen, vil vi unngå å havne i gamle spor som nå ikke lenger fører dit vi ønsker.
Kristin Dille er organisasjonspsykolog i Avonova, og jobber blant annet med leder-, team- og medarbeiderskapsutvikling, samt arbeidsmiljøkartlegging og konflikthåndtering.
Styrte endringer som lykkes har til felles at de tar utgangspunkt i virksomhetens mål og egenart, at ansatte på alle nivå i organisasjonen deltar i arbeidet med å finne nye løsninger, og at løsningene evalueres og justeres fortløpende.
Ved å følge disse prinsippene i arbeidet mot den nye jobbhverdagen, kan vi få økt eierskap til endringene og med det økt engasjement både for virksomheten, for arbeidsoppgavene og for arbeidsmiljøet.
Pandemien har truffet den enkelte arbeidstager svært forskjellig. Noen har opplevd muligheten for å jobbe hjemmefra som en gave for å få utført arbeidsoppgavene i ro og fred. Andre har kjent på ensomhet og manglende motivasjon når de fysiske møtepunktene på arbeidsplassen har vært fraværende. Pandemien har også truffet den enkelte virksomhet ulikt, og høstens utfordring blir å håndtere alle de dilemmaer som oppstår når man basert på kryssende interesser og behov må sette rammer og prinsipper på en måte som opprettholder motivasjon hos de ansatte.
Aldri før har Norges arbeidsliv hatt så gode muligheter for å gjøre fremtidsrettede endringer som nettopp denne høsten hvor vi igjen gradvis skal tilbake til arbeidsplassen.
Lett å la seg forføre
Mye skrives om det nye arbeidslivet og mulighetene til økt fleksibilitet og nye samarbeidsformer som åpner seg med mer digitale løsninger. Det er lett å la seg forføre av andre virksomheters løsninger, men tiden er nå inne for å løfte virksomhetens behov og å finne gode løsninger for den enkelte innenfor denne rammen. Oppgaver skal løses og arbeidsmiljøet ivaretas.
Dette gjøres best ved å ta utgangspunkt i den lokale bedrifts strategi og målsettinger. Noen har de fleste ansatte i produksjon uten muligheter for særlig grad av digitale leveranser hjemmefra, mens andre har arbeidsoppgaver som kan løses uavhengig av hvor man sitter. Andre har hatt permitterte som har vært satt på sidelinjen i perioder.
Høstens diskusjon må handle om hvilken organisering som er mest formålstjenlig for å få utført oppgavene til organisasjonens beste. Her vil forskjellene være store fra virksomhet til virksomhet. Det vil i kjølvannet av disse diskusjonene komme en rekke dilemmaer som må drøftes og håndteres i tråd med overordnede føringer.
Ansatte må involveres i arbeidet
Et annet kjennetegn ved vellykkede endringsprosesser er aktivt samarbeid mellom ledere og ansatte om fremtidige løsninger. Mange medarbeidere er nå fulle av erfaringer og tanker om fremtidig organisering som de ønsker å formidle. Ønsker og behov vil være motsetningsfylte. Noen vil ønske mer arbeid hjemmefra for å kunne jobbe mer uforstyrret, mens andre har ønske om en arbeidsplass full av liv og røre.
Med virksomhetens behov som bakteppe er nå tiden inne for en transparent kommunikasjon om forskjellighet basert på konkrete erfaringer fra pandemien, gjerne basert på en systematisk kartlegging. Ledere og medarbeidere må involveres i diskusjonen om hvordan forskjelligheten kan håndteres gjennom etablering av nye spilleregler.
Gruppediskusjoner om de ulike dilemmaene som oppstår når man skal vekte mellom organisasjonens, gruppas og den enkeltes behov, vil gi økt eierskap til og forståelse for de beslutninger som nå tas. Et dilemma som mange vil ha nytte av å snakke om i fellesskap er hvordan balansere fleksibilitet med opplevd rettferdighet. Noen har en jobb som krever at de er på arbeidsplassen mesteparten av tiden, mens andre kan ha større muligheter for å jobbe hjemmefra. Et overordnet prinsipp kan da være at det er arbeidsoppgaver som styrer grad av fleksibilitet, mens antall dager med hjemmekontor blir underordnet.
En god samtale i teamet hvor man byr på seg selv i forhold til erfaringer og fremtidige behov, samtidig som man anerkjenner andres perspektiver vil være gull verdt for å styrke eller reetablere den psykologiske tryggheten i teamet. Det har vært utrygt for mange å bidra inn i digitale møter når det har vært lite rom for uformelle, trygghetsskapende aktiviteter imellom møtene.
Noen ledere vil umiddelbart sukke tungt og se for seg en endeløs rekke av medarbeidersamtaler akkurat når de trenger å bruke tid på å få reetablert enheten de leder. Trøsten er at den beste tilnærmingen nå vil være gruppesamtaler hvor det legges til rette for at alle synspunkter kan komme på bordet og hvor de som er til stede kan bli kjent med hverandres forskjellighet og ulike behov. Oppfølging av den enkeltes behov ivaretas best etter at drøftinger har foregått i fellesskap.
En forløsende kommentar
Virksomhetens rammer danner utgangspunkt for åpne diskusjoner om hvilke spilleregler som vil være funksjonelle for å nå den enkelte gruppe eller avdelings mål. Enhver spilleregel som foreslås vil oppleves bra for noen og krevende for andre. Det å tydeliggjøre denne type dilemma gir alle mulighet for å se andre perspektiver og lettere å se at man må gi og ta for at det skal bli best mulig for alle parter.
Vi deltok i en gruppediskusjon i en avdeling hvor nyutvikling av leveranser var et strategisk mål. De skulle drøfte fremtidig møtestruktur for å nå dette målet. Her kom det frem innspill om at noen ønsket digitale møter videre for å opprettholde fleksibilitet, mens andre var tydelige på at digitale møter ikke gjorde at de fikk ut sin kreativitet. Mot slutten av møtet var den en som tok ordet og sa at vi må ha en voksen til å styre oss, for med så forskjellige ønsker klarer vi ikke å enes om en løsning.
Dette var en forløsende kommentar som ga gruppen en mulighet for å snakke videre om hvordan å håndtere forskjellighet og leders betydning i dette.
Basert på dagens kunnskap og erfaringer kan vi lage spilleregler som vi tror vil fungere inn i fremtiden. Med teknologiske nyvinninger og andre endringer vi på nåværende tidspunkt ikke kjenner, er det imidlertid mer enn tidligere helt avgjørende at vi ser spillereglene som noe som skal evalueres og justeres fortløpende.
Vi skulle gjerne unngått covid-19-pandemien og konsekvensene av den. Men når vi nå forhåpentligvis nærmer oss en normalsituasjon, er det viktig at vi bruker læringen og erfaringene fra denne krevende perioden til positiv utvikling. Arbeidshverdagen vil være annerledes enten vi vil eller ikke. Og virksomheter som bruker den nye arbeidshverdagen som utgangspunkt for gruppebasert erfaringsutveksling og kontinuerlig evaluering og tilpasning, vil uten tvil være bedre rustet enn virksomheter som prøver å gjenskape arbeidshverdagen slik den var før pandemien traff oss.
