Å falle for fristelsen kan skape avstand til dine ansatte, ikke nærhet, tillit og trygghet

Hvorfor trenger du som leder «å sette deg på balkongen»? Måten man agerer på som leder vil være avgjørende for om ansatte vil la seg lede og engasjere eller ikke. Lederoppgaven som dessverre kanskje oftest blir nedprioritert er nettopp å skape gode kvalitetsrelasjoner til de ansatte.

Kan jeg jobbe hjemmefra i morgen, vet det er kontordag, men jeg må jobbe uforstyrret, lyder eposten. Lederhjernen er rask til å anta: «Nå skal hen sikkert lufte bikkja eller få besøk av elektrikeren, nei det blir for lettvint å snike seg unna». Slike antagelser gir raskt næring til irritasjon og en impuls til å «sette den ansatte på plass». I dette øyeblikket kan det være kort vei til å si eller gjøre noe som svekker relasjonen til den ansatte. Det å bevisst stoppe seg selv fra å handle på impuls, kan i mange tilfeller være lurt. Spørsmålet er hvorfor vi ikke alltid får det til, enda vi vet hva som er lurt å gjøre? Det er jo ikke fordi vi er dumme.

For å forstå hvorfor det er slik, må vi se nærmere på hjernen vår og dens utvikling.

All adferd springer ut av hjernen, også lederadferd. Skal du forstå deg selv og de du leder, må du forstå hvilke mekanismer og krefter vi mennesker er underlagt. Det kan utgjøre hele forskjellen på relasjonell lederklokskap vs. lederdumskap.

Mennesker har et ugreit forhold til usikkerhet. Det gjør noe med vår evne til å tilpasse oss, til å forstå situasjoner rett, til å huske det som skjedde riktig, til å holde fokus og bevare gode relasjoner og helse. Og det er gode grunner til det. For å forstå vår adferd i dagens situasjon er det nyttig å se på hva slags tilværelse vi opprinnelig er tilpasset.

Hjernen er en ikke bli drept-maskin og en problemløser. Hjernen er opptatt med alt mulig for å hjelpe deg å overleve, helt uten at du trenger å tenke på det. Men hjernen er tilpasset en annen verden – den er på utkikk etter rovdyr på savannen i Afrika, ikke etter hvordan det er å være leder. Oppfatter hjernen situasjonen som truende, enten fysisk eller relasjonelt, vil det automatisk utløses en stressreaksjon og strategier ment å beskytte oss.

Problemet er bare at hjernen vår ikke skiller mellom ekte og tenkte farer, og derfor blir vi aktivert og alarmert selv når det ikke egentlig er farlig. Eksempelvis kan ett blikk, en kommentar eller en uenighet blant kolleger, være nok til å igangsette ryggmargsrefleksen. Det skjer automatisk og uten at vi tenker over det. Akkurat som autopiloten, der vi dilter etter gamle vaner og mønstre uten å tenke over det. Samtidig som denne overlevelsesmekanismen er bra, kan den også spenne ben på oss. Heller enn nærhet og trygghet til andre, kan den skape utrygghet og avstand. Hvorfor? Fordi den underliggende motivasjonen til adferden er fryktbasert.

Som lyn fra klar himmel. Det bare skjer, og oppleves ikke som et valg der og da. Det er ingen tanke eller valg mellom det som skjer i situasjonen og din reaksjon. Det er som at du bare ramler inn i det, selv om ditt kloke lederhode forstår at reaksjonen er eller var urimelig. I det mest ekstreme er det å straffe, få kontroll, utsette, manipulere, baksnakke, og utestenge eksempler på slike handlinger. Når hjernen oppfatter fare og blir opptatt av selvbeskyttelse, kan det gi uheldige konsekvenser for relasjonen til andre. I boken til Donna Hicks om å lede med verdighet, forklarer hun at slike reaksjoner særlig oppstå når vi opplever vår verdighet truet. Da blir behovet for å beskytte seg selv viktigere enn å bevare relasjoner. Ett viktig ledergrep er å bli seg bevisst når stoppe opp og puste eller ta ett skritt til siden, for slik unngå å falle for fristelsen. Å falle for fristelsen kan skape avstand til dine ansatte, ikke nærhet, tillit og trygghet.

Kan man varsle om en kollega som er uenig med deg?

Les mer

Mye lederadferd og en rekke tiltak på arbeidsplassen springer ut av denne mekanismen. Det virker ofte mot sin hensikt. For selv om intensjonen er god, er adferden og tiltakene ofte motivert av frykt og antagelser. En leder som opplever sine ansatte som unnvikende og lite engasjert, kan få beskjed fra sin lederhjerne om at det er nødvendig å stramme inn, få oversikt og lage mer detaljerte planer, «hvis ikke så». De ansatte kan oppleve dette som overstyrende og kontrollerende, og bli enda mer resignerte. Frykten og utryggheten forsterkes, og avstanden til de ansatte øker.

Hva er så alternativet? Det starter med deg som leder. Å bli bevisst når du gjør noe eller reagerer uten å tenke, stopp opp og sette deg på balkongen. På den måten kan du få litt avstand til den umiddelbare reaksjonen eller impulsen som oppstår i deg. Ved å gjenkjenne impulsen i deg, vil det være mulig å forholde seg til det på en mer hensiktsmessig måte gjennom å velge annerledes enn du ellers ville gjort. Du venter med å svare på en sur epost med samme mynt, frastår fra å baksnakke noen, anklage noen, eller sjekker opp noe du lurer på, heller enn å utsette. Det bidrar til å skape gode relasjoner og er relasjonell lederklokskap.

Ikke rundt, over eller under, men gjennom. Erkjennelse og aksept for mekanismene vi mennesker er underlagt, er en viktig forutsetning for god og hensiktsmessig lederatferd. Å sette seg på balkongen, og gjennom det ta bevisste valg som skaper gode relasjoner, er en nyttig lederferdighet. Det krever innsats, mot og villighet, men det er verdt det dersom du ønsker en sterk og tillitsfull relasjon til dine ansatte.