Intrafish og Fiskeribladet sine gjesteskribenter skriver om temaer innen arbeidsliv. Denne uken er det Kathleen Offman Mathisen som skriver. Hun er HR-sjef i Grieg Seafood ASA, der hun også har det globale ansvaret for HMS og internkommunikasjon.
Utfordringene er ikke over, men den positive innstillingen til å bringe videre vekst inn i næringen vår er sterkt til stede. Perioden vi går inn i mener jeg vil vedvare over lang tid. Vi har vært lenge i en status quo-periode og nå begynner vi for alvor å planlegge fremtiden igjen. Det innebærer både hvordan vi organiserer oss på kontoret, utenfor kontoret og hvordan vi leder og skaper samhandling.
Pandemien har lært oss å jobbe på en helt annen måte. Vi har etablert nye relasjoner selv når vi ikke var på kontoret. Vi har samarbeidet, vi har vært innovative og vi har vært smidige og fleksible. Dette er i utgangspunktet alle de kvalitetene vi som selskaper trenger for å endre oss på nytt.
Noen av de utfordringene som møter oss i fremtiden, og som vil påvirke oss som selskap, ledere og ansatte er digital akselerasjon, klimaendringer, global knapphet på varer, utfordringer med forsyningskjeden vår og kundene våre. Dersom vi ikke er i forkant av behovet til kundene våre, vil vi mislykkes. Behovene og kravene til de vi leverer til og produserer for, endrer seg raskere og raskere. Det er derfor av stor betydning at vi hele tiden følger med på de siste trendene innen matproduksjon. I vår næring handler det meste om å produsere, foredle og selge. Å klargjøre seg for fremtiden betyr også at forretningsmodellen vår vil endre seg i det vi utforsker mer fleksible produksjonsmetoder tilpasset behovet til kundene våre.
Maktbalansen har endret seg
Når vi går inn i en ny transformasjonsprosess må vi alltid gjøre det med de ansatte i våre hjerter. Vi må styrke produksjonen med teknologi, men aldri undervurdere viktigheten av å stoppe opp underveis for å påse at alle klarer å følge med. En interessant betraktning vil være hvordan vi evner å koble oss til hverandre igjen etter pandemien og hvordan vi definerer formålet med organisasjonen på nytt. Det vil nok oppleves som både spennende og skremmende for mange. Vi vil uansett ikke lykkes uten en sterk vilje og enighet om at vi må endre oss.
At tilgangen på kvalifisert arbeidskraft vil bli et dilemma i fremtiden, betyr at vi som selskaper må være best på å beholde verdifull kompetanse. Å rekruttere inn ny kompetanse er en viktig faktor, men den viktigste jobben vi gjør er å beholde mangfoldet og engasjementet som finnes i de kloke hodene vi ansetter fremover.
Jeg sier ofte at vi ansetter for at nye kolleger skal fortelle oss hvordan vi skal oppnå mål og løfte oss som selskap, ikke for at vi skal fortelle de hvilke oppgaver de til enhver tid skal gjøre. Ifølge Korn Ferry sier 69 prosent av de mest fremgangsrike selskapene i verden at de verdsetter egenskapen å kunne lære noe nytt og det å være nysgjerrig, fremfor karrierehistorikk og erfaring. Det er noe vi må ta til oss når vi går inn i nye rekrutteringsprosesser fremover. Å ansette etter potensial er nytenkende og innovativ.
Ansatte trenger tillit, respekt og utviklingsmuligheter. Kontroll som vi har skrevet om før, må nedtones og kun brukes når det er ytterst nødvendig for å sikre tilfredsstillende leveranser. Maktbalansen har endret seg fra organisasjonen til de ansatte, fra profitt til felles velstand og fra «meg» til «oss».
Det krever at ledere må være villige til å gi slipp på kontrollen, at andre må slippes til og det krever at vi er villige til å lytte til andres meninger og forslag i større grad enn før. I min jobb som HR-direktør har jeg erfart at det viktig å «se» de ansatte i hverdagen, noe som har vært til dels svært utfordrende under pandemien. Det er likevel ikke en umulig situasjon, det handler om å ta i bruk andre verktøy for kommunikasjon og samhandling.
Være del av noe større
Ledere må forplikte seg til inkludering. Inkludering mener jeg er kjernen til at mange ansatte blir værende et sted. Å bli inkludert må ikke forveksles med å bli informert. Å informere betyr at du deler informasjon om noe som skal skje eller har skjedd, uten at du nødvendigvis ber om innspill eller råd fra andre. Inkludering betyr at det er en reell mulighet til å endre på noe og at nye ideer og løsninger kan komme opp basert på andre sine perspektiver. Jeg vet at mange ønsker å bli involvert i saker som berører dem direkte. Jeg tenker videre at det å flytte beslutningsgrunnlaget så langt ned i organisasjonen til de som faktisk berøres av endringer, er smart.
Hva kan vi gjøre med endringer vi ikke alltid beslutter selv?
- Vi kan oppfordre ledere til å fokusere på de organisatoriske resultatene og å jobbe på vegne av hele organisasjonen, i stedet for å kun fokusere på egen avdeling eller team.
- Ikke tenk på jobben i form av oppgaver, men tenk heller på det i form av egenskaper.
- Invester i «upskilling» og «reskilling» der det første betyr å tilegne seg ny kompetanse og det siste om å styrke kompetansen.
- Sett deg inn i hvilke jobber som kan fjernstyres og hvilke roller som kan utføres på avstand.
Det handler ikke om lønn og betingelser for alle. For mange handler det om å være en del av noe større, om stolthet til arbeidsplassen, om å være en del av et fellesskap og det handler om at verdier etterleves. Når alt kommer til alt så viser det seg at når vi blir stilt til ansvar og gitt ansvar, føler vi oss verdsatt som viktige medlemmer av selskapet vi jobber i. Følelsen av eierskap driver oss til å levere resultat av høyere kvalitet, og det er derfor jeg er så opptatt av inkludering på arbeidsplassen. Selv om det er mye vi ikke vet om fremtiden, vet vi at den vil bli full av muligheter og utfordringer.
