Kristin Dille er organisasjonspsykolog i Avonova, og jobber blant annet med leder-, team- og medarbeiderskapsutvikling, samt arbeidsmiljøkartlegging og konflikthåndtering.
På vårparten fikk vi henvendelse fra en leder i en mellomstor privat virksomhet. Han ville ha nødhjelp. De siste møtene i ledergruppen hans hadde vært svært krevende å håndtere. Han hadde fanget opp at to konkurrenter hadde gjort kvantesprang i sin kommunikasjon ut i markedet, og han fryktet at deres firma ville tape konkurransen om kundene.
Han løftet sin bekymring inn i ledergruppen, men lederne var kun interessert i å snakke om driftsutfordringer i egen avdeling. Avdelingslederne var slitne etter lang periode med manglende vareleveranser og bemanningsutfordringer. De hadde nok med å få egen avdeling til å gå rundt, og klarte ikke å løfte blikket for å hjelpe hverandre.
Leder trengte en ledergruppe som holdt tak i både drift og nødvendig utvikling. Han beskrev en nåsituasjon hvor medarbeidere ble håndtert ulikt fra avdeling til avdeling, innovasjonstenkning var fraværende, lederne hver for seg opplevde at de manglet ledergruppens støtte, og at møtene i ledergruppen påvirket engasjementet i negativ retning.
Seks kjennetegn
I boken «Effektive Ledergrupper», av Bang og Nesset Midelfart, beskrives seks ulike kjennetegn ved effektive ledergrupper
- De har et strategisk fokus.
- De tar gode beslutninger
- De har gjennomføringskraft.
- De bidrar til enhetlig fungering
- De sikrer at endringsbehov avdekkes og jobbes med.
- De bidrar til å trygge medlemmene slik at de får gjort jobben sin på en god måte
Vektingen mellom disse kjennetegnene vil variere, men gruppens arbeid vil gi mindre merverdi både for organisasjonen og for den enkelte leder om et eller flere av disse kjennetegnene ikke blir ivaretatt.
I en ideell verden kan det synes lett å ivareta disse funksjonene. Når ting skrur seg til og ressursene er knappe, vil mange i praksis fort rykke tilbake til en modus hvor drift i egen avdeling blir det ene sentrale fokuset og hvor helhetsblikket skyves til side. Det gjør at man mister det store bildet. Konsekvensen kan lett bli en gruppe av ledere som bedriver silotenkning og har nok med å holde orden i egne rekker. Energien rettes ikke lenger mot et felles overordnet mål, og man står igjen med en gruppe ledere som leverer til det beste for egen enhet.
Det å se helheten, ha tid og overskudd til å tenke lange tanker og lytte til hva lederkolleger fokuserer på, kan være krevende. Vår omtalte ledergruppe hadde aldri tidligere satt seg ned og snakket om hva de skulle skape sammen, og hvordan de skulle samhandle for å få dette til. Samarbeidsformen hadde bare sklidd i retning av silotenkning. Da topplederen ba oss om nødhjelp, hadde samspillet utviklet seg slik at det var utmattende for alle i ledergruppen.
Hjelp til å løfte blikket
Etter individuelle samtaler med lederne, startet arbeidet med å bli omforent om ledergruppens formål, hvilke saker som skulle på agendaen og hva slags arbeidsform de foretrakk. Utvikling av ledergruppen ble satt som et fast punkt på agendaen, alle møter ble evaluert og forbedringspunktene tatt inn i videre arbeid. Ledergruppen var enige om at de hadde forsømt sin rolle med strategisk arbeid.
Deltagerne hadde ikke nødvendig eierskap til beslutninger de deltok i, noe som hadde konsekvenser for implementeringen ut i organisasjonen. Driftsfokus som gruppen var preget av i starten var fortsatt viktig for at virksomheten skulle lykkes. Ved å sortere hvilke utfordringer som hører hjemme i ledergruppen og hva som kan løses i andre fora, ble det lettere å håndtere utfordringene og få hjelp fra kollegene der det var behov for det.
Prioriteringer av gruppens viktigste funksjoner ble gjort, og aktiviteter ble konkretisert til felles innsats for organisasjonens beste. Gjennom strukturert arbeid med å utvikle ledergruppen, fikk lederne hjelp til å løfte blikket og rette blikket mot virksomhetens behov. Endringene i ledergruppens fokus førte raskt til økt samarbeid mellom avdelingene, og nødvendig utviklingsarbeid ble iverksatt til øverste leders store glede.
Bedre skodd for å hevde seg
Når vi møtte gruppen til femte samling nå i oktober, så vi en stor endring. De hadde jobbet systematisk med både innhold og form på møtene. Den største endringen var måten de lyttet til hverandres behov og støttet hverandre på.
Vi ble vitne til en diskusjon om retningslinjer for fremtidig arbeidsplass. Forskning og utviklingsavdelingen ønsket mye hjemmekontor. En leder for ansatte med krav til daglig tilstedeværelse fryktet imidlertid at en eventuell beslutning om høy grad av fleksibilitet for utvalgte grupper ville skape opplevelse av urettferdighet hos sine. Ledergruppen tok ansvar for problemstillingen i fellesskap, drøftet risikoen ved denne type forskjellsbehandling og ble enige om en kommunikasjonsstrategi. Den skeptiske lederen fikk både forståelse fra ledergruppen, og råd for å kunne stå i beslutningen i møte med sine medarbeidere.
Lederutviklingsprosessen har gjort gruppen mer effektiv og fokusert i sin kommunikasjon. Dette har gitt merverdi for organisasjonen blant annet gjennom mer enhetlig kommunikasjon og felles utviklingsdriv. Ledergruppen har skapt en lagånd hvor man står sammen om gleder og bekymringer, og en opplevelse av å bidra til noe større enn å drifte egen avdeling. Lederne har fått lavere skuldre i møte med muligheter og trusler ved å erfare at ledergruppen er sammen om beslutninger, og at de har støtte i gjennomføringen.
Toppleder, og ledergruppen, kan fortsatt merke tøff konkurranse om kundene og stadig nye konkurrenter som tar kvantesprang. Men gjennom å løfte blikket og ha fokus på utvikling av en effektiv ledergruppe, opplever de at de er bedre skodd for å hevde seg i konkurransen.
Les også
- Måsøval kjøper Vartdal Gruppen for 1,52 milliarder kroner
- Inge Berg om Havfarmen 2: – Det siste som treffer oss er korallene. Til å være så utrydningstruet er det uforskammet mye koraller
- Fiskeriministeren om havbruk til havs: – Det vil trengs rammeverk innen miljø, og det vil åpenbart stilles krav til HMS og tekniske løsninger
