Temaet for dette innlegget har modnet en stund, men ble aktualisert da dronning Elisabeth døde for noen dager siden. Kritikere vil utvilsomt finne ting å sette fingeren på når det gjelder hvordan hun fylte sin rolle.
Hver uke skriver en av våre gjesteskribenter en kommentar om temaer innen arbeidsliv. Denne uken er det Audun Bredrup Petersen som skriver. Han arbeider i Avonova Census og er spesialist i organisasjonspsykologi. Han arbeider med kartlegging av psykososialt arbeidsmiljø, ledelse og organisasjonsutvikling og konflikthåndtering.
Samtidig vil de aller fleste være enige i at hun i løpet av 70 år som dronning gjorde mange kloke valg og håndterte mange krevende og uforutsette situasjoner på en god måte. Hva gjorde at hun ble respektert og greide å holde et, til tider, skandalepreget kongehus sammen?
«How did you do that?»
Mitt første møte med arbeidslivet som nyutdannet psykolog var et internasjonalt konsulentfirma, som sendte alle nyansatte til et treukers introduksjonskurs i USA. Mange advarte meg om at jeg ville bli forsøkt formet til å bli en glatt, amerikansk konsulent. Det var derfor en positiv overraskelse at kurslederen var en brite med en mastergrad i historie og lun humor. Da kurset skulle avsluttes, sendte han oss ikke av gårde med formaninger om hvordan vi skulle opptre som suksessrike konsulenter i firmaet. Vi ble sendt ut i verden med en filmsnutt fra «Monty Python and the holy grail».
Kong Arthur og hans følge har kommet frem til broen som skal få dem over «slukten for evig pine». De møter vokteren som stiller spørsmål som avgjør om de slipper forbi eller ikke. Etter at noen av kong Arthurs menn har prøvd å komme seg forbi, med varierende hell, tar kongen ansvar og trer frem. Kong Arthur får et umulig spørsmål – «hva er gjennomsnittshastigheten til en svale i et svalestup?». Kong Arthur spør vokteren «Gjelder dette en europeisk eller afrikansk svale?» Vokteren svarer «I don´t know!» med den følge at det er vokteren, og ikke kong Arthur, som blir styrtet ned i slukten for evig pine. En av kongens menn spør i beundring «How did you do that?». Kong Arthur svarer tørt «You have to know these things when you’re a king, you know!».
For meg var det bare en morsom sketsj. Men da jeg kort tid etter ble kastet ut i uvante og krevende situasjoner, skjønte jeg hvorfor kurslederen hadde vist oss denne filmsnutten. Problemet var imidlertid at jeg sjelden hadde den kvikke kommentaren som reddet kong Arthur og hans menn. Jeg var konsulent i et anerkjent konsulentfirma, men konge var jeg definitivt ikke. Det var en brutal erkjennelse av at jeg hadde en god utdannelse, men et godt stykke å gå før jeg kunne bruke den på en måte som gjorde at kunder gjennomgående fikk tillit til meg. I noen mørke stunder var jeg også i tvil om jeg ville klare å lære meg det.
Spørsmålet er hvordan
Tvilen fra de mørke stundene gikk heldigvis fort over. Jeg oppdaget gradvis hvordan jeg kunne bruke utdannelsen min. Og etter hvert falt også den praktiske erfaringen som gjorde at jeg lettere håndterte uventede situasjoner på plass. I dag er jeg ofte på oppdrag med mindre erfarne kolleger. Og mer enn en gang har jeg fått spørsmål om hvordan jeg klarte å håndtere en kinkig situasjon. Et vanlig svar er at det var en idé som dukket opp der og da og at jeg ikke kan gi et godt svar på hvorfor, som tilfellet var med Monty Pythons Kong Arthur.
Men jeg har erfart at evnen til å håndtere uventede og vanskelige situasjoner kan læres. Spørsmålet er hvordan. Det er ikke bare konsulenter som trenger den evnen. Det trenger også konger, dronninger, ledere og medarbeidere. Og jeg mener at tre ting er spesielt viktig:
Det første er kombinasjonen av kompetanse og mengdetrening. Noen vil hevde at det er to ting, men for meg henger det sammen. Jeg fascineres stadig av hvordan en god utdannelse gir en ramme for å forstå komplekse situasjoner. Men uten å ha stått i samme type komplekse situasjon mange ganger, vil det være vanskelig å oppdage nyansene som gjør at den forløsende åpningen blir synlig. Betydningen av mengdetrening blir for mange først synlig når de har lært seg en oppgave og så ikke utfører den på en stund. Adferd som tidligere var nær automatisert, er plutselig ikke automatisert lenger. Det er ikke tilfeldig at vi snakker om å være «rusten».
Men risikoen med mengdetrening er at rutinen og kjedsomheten sniker seg inn. Derfor blir den andre faktoren engasjement for oppgaven. Dyktige ledere jeg har møtt kjennetegnes nesten uten unntak av en tilstedeværelse utenom det vanlige. Selv om det ligger mange andre oppgaver og venter på dem, fordyper de seg i den ene oppgaven de står overfor og har en vitalitet i oppgaveløsningen som smitter over på omgivelsene. Med en slik tilstedeværelse skjer heller ikke det uventede like uventet, og det er lettere å komme med kommentaren eller hente frem verktøyet som løser situasjonen.
Med engasjement følger også læringsvilje. En av mine tidligere ledere sa at jeg kom til å gjøre feil og at han aksepterte det. Det han ikke ville akseptere var om jeg ikke lærte og fortsatte å gjøre den samme feilen. Derfor blir jeg ekstra glad når en mindre erfaren kollega stiller «dumme» spørsmål og gjerne utfordrer mine vurderinger. Dumme spørsmål behøver ikke bety at personen som stiller dem er dum. Det kan like gjerne være en engasjert og lærevillig person i utvikling.
Kanskje er det derfor
Den tredje faktoren jeg vil løfte frem er mening. Når vi undersøker hvilke faktorer i medarbeiderundersøkelsen vår som har størst betydning for ansattes engasjement, er det med god margin meningsfylt arbeid som har størst betydning. Og når vi tenker oss om, er ikke det så overraskende og i tråd med gjeldende forskning på området. Hvis det vi gjør er viktig for oss, legger vi mer engasjement i å sikre at vi gjør jobben bra.
Vi tenker ofte at en oppgave må være utfordrende og med en tydelig hensikt for at vi skal oppleve mening i den, slik tilfelle var med kong Arthurs jakt på den hellige gral. Det behøver ikke være tilfelle. Studier har vist at også repetitive og rutinepregede oppgaver kan oppleves dypt meningsfulle av de som utfører dem. Det vesentlige blir å ha fokus på hvorfor vi utfører oppgavene, også når oppgavene i seg selv fremstår som kjedelige. Da kommer gjerne engasjementet som gjør at vi både leverer bedre i det daglige og har en ballast som gjør at vi lettere håndterer uventede utfordringer når de dukker opp.
Det er liten tvil om at dronning Elisabeth opplevde rollen som dronning som dypt meningsfull og hadde et stillferdig engasjement i utførelsen av oppgavene sine. Og mengdetrening som ingen andre. Kanskje er det derfor hun tross mange utfordringer i sine 70 år som dronning ble respektert og anerkjent og at hun nå etterlater seg store sko å fylle for sine etterfølgere.
