Før jul holdt jeg et foredrag for HR Norge i Oslo om at bærekraft og stolthet gir større mening i arbeidshverdagen vår. I sjømatnæringen vet vi at bærekraft er essensielt for vår videre eksistens, og at grunnlaget for god vekst må forankres i bedriftens kultur og verdier.
Intrafish og Fiskeribladet sine gjesteskribenter skriver om temaer innen arbeidsliv. Denne uken er det Kathleen Offman Mathisen som skriver. Hun er HR-sjef i Grieg Seafood ASA, der hun også har det globale ansvaret for HMS og internkommunikasjon.
Vi har mange interessenter vi skal ivareta fra de ikke-statlige organisasjonene, kundene, forbrukerne, investorene, lokale samfunn, ansatte, til fagforeninger og eiere. Det handler i bunn og grunn om å måle en bedrifts fortjeneste, avtrykket den setter på mennesker og planeten, det vi omtaler som den triple bunnlinjen; mennesker, planet og profitt. Det er uansett slik at avgjørelser ofte tas fra toppen, og nettopp derfor må bærekraft være godt forankret i toppledelsen.
For at bærekraft skal ha en betydning, må vi ha tillit til de som leder bedriften, vår nærmeste leder og ikke minst til at tiltakene vi iverksetter ivaretar omgivelsene hvor vi produserer mat. Vi må ta i bruk transformasjon for å levere på bærekraft. De stadige endringene som vi opplever i arbeidslivet, setter større krav til selskaper og ledere en noen gang. «Compliance», det å være i samsvar med regler og krav, blir viktigere og viktigere fremover. HR og ledere må jobbe tett sammen for å støtte forretningen og utvikle en felles plan for hvordan selskapet skal utvikles og inneha den rette kompetansen til enhver tid. Kunnskap og opplæring i bærekraft er viktig, men viktigst av alt er at opplæringen må tilpasses den næringen vi jobber i. Skal vi klare å bruke opplæringen til noe virkningsfullt, er det å best bruke konkrete eksempler fra egen hverdag og bransje. Generell opplæring er bra, men det er ikke det som vil skape nytenking og interesse for å utvikle ny teknologi.
Transformasjonsledelse krever at ledere klarer å skape trygghet i organisasjonen slik at medarbeiderne mestrer de stadige endringene. Man kan også med fordel benytte seg mer av ordet «utvikling» når man snakker om endringer. Utvikling er et positivt ladet ord, hvorav endring dessverre oppleves mer negativ og oppbrukt blant mange. For å kunne skape vilje til innovasjon og nytenkning må medarbeiderne overbevises om at utviklingen vi ønsker å skape bidrar til en bedre fremtid for flere, både personlig utvikling, for selskapet man jobber i og for samfunnet ellers.
Bærekraft og stolthet gir større mening. Tilgang til AI og dataanalyser gjør at vi sitter på mer informasjon enn noen gang om hva som skal til for at ansatte skal bli i et selskap. Å etablere et «purpose», en mening, og et «hvorfor» man gjør det man gjør, fremstår som forholdsvis enkelt, men bare de beste selskapene klarer å utnytte dette til et konkurransefortrinn. Å knytte bærekraft opp mot meningen med det vi gjør og jobber med, krever at vi reflekterer over hvordan vi påvirker verden rundt oss både positivt og negativt. Jeg tenker at det er en trinnvis prosess der man begynner med å svare ut følgende fem spørsmål:
- Hvorfor gjør vi dette, hvem prøver vi å tilfredsstille, hva er vår tidshorisont, og hvordan måler vi suksess?
- Hvordan jobber vi med styret og eierne våre, og hvordan tilrettelegger de og støtter at vi kan levere på ESG-strategien vår (miljø, samfunn og styring)?
- Hvordan tiltrekker, utvikler og beholder vi lederskapet, talentene og kompetansen som trengs for å levere på ESG-strategien og oppnå resultater?
- Hvordan organiserer vi oss for å levere vår ESG- og bærekraftsstrategi – hva er driftsmodellen i selskapet vårt?
- Hvordan skaper vi riktig kultur og tankesett, engasjerer folkene våre og utvikler riktig adferd?
Med mer individuelt, inkluderende og fleksibelt arbeid, følger det mer personlig ansvar. Ettersom alle søker å være en del av noe større, faller mye av ansvaret på lederne, de må gå fra snakk til handling (walk the talk). De ansatte måler ledelsen basert på faktiske handlinger, og ikke det de skriver eller sier. Tillit går begge veier og respekt fra ansatte må opparbeides, det følger ikke eksplisitt med basert på tittelen og ansvaret man har som leder. Kanskje noe av de enkleste man kan starte med er å anerkjenne og akseptere våre individuelle forskjeller, som tross alt definerer kulturen vi representerer. Rase, etnisitet, kultur, kjønn, seksuell legning, sosioøkonomisk status, alder, yrkesbakgrunn, fysiske evner, religiøs tro, politisk tro eller andre ideologier er med på å skape et mangfold som legger til rette for nytenkning, som igjen fører til stolthet over å være en inkluderer arbeidsplass. En inkluderende arbeidsplass er fundamentet i ethvert selskap som ønsker å tiltrekke seg den beste kompetansen.
For å lykkes med et godt bærekraftsarbeid må man gi tillit og ansvar til medarbeiderne. Ansvarlighet skjer gjennom stolte medarbeidere. For å skape ansvarlighet og stolthet, og en mening med hvorfor vi jobber med det vi gjør, må vi skape en «ansvarlighetskultur». Dette gjør vi ved å være tydelig på formål og mål i vår egen hverdag. Vi må skape en åpen kanal for tilbakemeldinger fra ansatte og bruke innspillene fra dem til å sette rett kurs. Vi må bruke ordet «vi» og ikke «meg», det hjelper ansatte til å føle seg som en del av et team og til å føle seg mer ansvarlige og verdsatt. De er også avgjørende at det gis konstruktive tilbakemeldinger og at det hele tiden er en dialog mellom ansatte og ledere – ikke bare når ting går galt.
Dagens medarbeidere er opptatt av å få bekreftet at selskapet de jobber for er godt ledet og har riktig fokus og retning. At ledelsen i selskapet har kunnskap og opplæring i inkludering, slik at de kan overføre kunnskapen til sine respektive team. Medarbeidere krever også at selskapene de jobber i gjenspeiler deres egne grønne verdier som private aktører. «The Great Resignation», som er en pågående trend av økonomisk betydning, er en bieffekt av at man ikke fremstår troverdig innenfor blant bærekraftsarbeidet og at man som ledere og ledelse må vise til konkrete handlinger. Å lytte til ansattes behov er kritisk for å opprettholde lojalitet blant medarbeidere. Det forventes også at byråkratiske prosesser og beslutningsløp minimeres og erstattes av mer fleksible og enklere prosesser.
Å bygge robusthet og ledernes evne til å levere på bærekrafts målene kan være avgjørende for en bedrifts fremtid og eksistens. Å ha en mening med det vi gjør, og å jobbe med bærekraft, er ikke bare viktig for oss i næringen, men det er det eneste riktige overfor fremtidige generasjoner.
