Hver uke skriver en av våre gjesteskribenter en kommentar om temaer innen arbeidsliv. Denne uken er det Audun Bredrup Petersen som skriver. Han arbeider i Avonova Census og er spesialist i organisasjonspsykologi. Han arbeider med kartlegging av psykososialt arbeidsmiljø, ledelse og organisasjonsutvikling og konflikthåndtering.
For ikke lenge siden ble jeg sammen med en kollega bedt om å gjennomføre en formiddagssamling med en ledergruppe. De var tydelige på at de ikke ønsket et teoretisk foredrag eller en fancy presentasjon. De ønsket derimot å snakke sammen og utveksle erfaringer om ledelse. Min kollega og jeg skulle innlede og deretter lede diskusjonen med åpning for å snike inn noen faglige betraktninger når anledningen bød seg.
Med et slikt utgangspunkt kan tre timer oppleves lenge. Noe rådvill søkte jeg derfor råd hos en kollega. Anbefalingen kom raskt og kontant. Begynn samlingen med å be hver av lederne om å beskrive den beste lederen de har hatt, hva den lederen gjorde, hvilken effekt lederskapet hadde på dem og hvordan møtet med denne lederen påvirket egen utøvelse av ledelse da de selv ble ledere. Jeg var engstelig for at vi ville få en kjedelig og politisk korrekt diskusjon om god ledelse, men tenkte at forslaget tross alt var bedre enn de andre alternativene jeg vurderte.
Sjelden følt meg mer alene
I dagene før samlingen tenkte jeg på hva jeg selv ville svart på spørsmålet. Jeg tenkte på prosjektlederen som under første arbeidslunsj fortalte meg at hun ikke hadde tid til å lede prosjektet. Det måtte jeg gjøre. Jeg har sjelden følt meg mer alene. Men gradvis merket jeg at jeg ikke var alene i det hele tatt. Når jeg famlet meg frem til en fornuftig beslutning, var hun raskt til stede med en positiv tilbakemelding som samtidig ga retning for videre arbeid. Og var det noe jeg overså, fikk jeg raskt en vennlig, men bestemt, påminnelse.
Det som ved første øyekast virket som at hun stakk fra ansvaret, var en bevisst strategi fra hennes side for å løfte meg kompetansemessig. Det var noen av de mest krevende månedene jeg kan huske fra min yrkeskarriere, men i ettertid er jeg svært takknemlig for tilliten hun viste meg og hvordan hun diskré holdt meg på riktig spor. Hun ga meg en faglig utvikling og en mestringsfølelse som jeg ikke hadde forestilt meg at jeg skulle oppnå på så kort tid.
Jeg tenkte også på bedriftsoverlegen som var min nærmeste faglige leder da jeg begynte i det som nå er blitt til Avonova. Førsteinntrykket var ganske nøytralt, men jeg merket raskt et klart faglig blikk, også med tanke på mitt fagfelt.
Jeg hadde stålsatt meg for å være den første psykologen i møte med de andre faggruppene, men følte meg gjennom hennes faglige nysgjerrighet raskt betydningsfull og integrert i fellesskapet. Og når jeg opplevde vanskeligheter, var hun både en emosjonell støtte og en dyktig veileder. Hun støttet meg også med praktiske oppgaver, som å hjelpe til med å bære ut sofaen fra kontoret mitt da jeg heller ville ha en sittegruppe. Hun var til stede og viste omsorg i hverdagens små og store utfordringer og bidro dermed til at arbeidshverdagen for meg og mine kolleger gled adskillig lettere enn den ellers ville gjort.
Ingen beskrev en typisk karismatisk leder
Da jeg til slutt gjorde opp status over mine ledere gjennom 30 år, var konklusjonen at jeg hadde hatt mange gode ledere og helt unntaksvis ledere jeg ikke hadde vært fornøyd med. Det var ikke mangel på irriterende og frustrerende egenskaper blant de gode lederne. Det som likevel gjorde dem gode i mine øyne, var at de i tillegg hadde andre egenskaper som mer enn veide opp for frustrasjonene, egenskaper som gjorde at jeg ble en bedre utgave av meg selv.
Nysgjerrigheten var derfor stor da jeg skulle høre hvilke historier lederne i ledergruppen hadde om lederne som hadde betydd mest for dem. Ville de fremheve samme type ledere som meg? Det viste seg at de ikke bare var samstemte med meg. Det var også stor grad av samstemthet lederne imellom. Flere beskrev en leder som hadde gitt dem ansvar og utfordringer samtidig som de opplevde full støtte fra lederen når det oppsto vanskeligheter.
Flere beskrev også en leder som fikk dem til å føle seg betydningsfulle og som virket oppriktig opptatt av at de skulle ha det bra. Dette relasjonsfokuset var samtidig koblet med et tydelig fokus på mål og strategi for virksomheten. Til slutt var det også enkelte som vektla lederens evne til å tilpasse lederadferd etter den aktuelle situasjonen.
Men ingen av dem beskrev en typisk karismatisk leder. En i ledergruppen fremhevet til og med en toppleder som omgivelsene i ettertid vurderte som et anonymt hvileskjær mellom to profilerte og utadrettede toppledere. Det var heller ingen som fremhevet en leder som hadde ledet gjennom å være den fremste eksperten på fagfeltet.
En engasjert og viktig dialog om lederskap
Da vi viste ledergruppen en beskrivelse av transformasjonsledelse, nikket de gjenkjennende. De kjente igjen den gode rollemodellen som motiverte og inspirerte sine medarbeidere, som var god til å se og ivareta den enkelte medarbeider og som stimulerte medarbeideres utvikling, problemløsning og kreativitet. Dette var den type lederskap de hadde opplevd mest positivt i sin lederkarriere og som de selv prøvde å utøve overfor sine medarbeidere. Og stjernene de hadde i øynene når de fortalte om den beste lederen de hadde hatt, viste tydelig at det var en leder som hadde gjort inntrykk.
Er konklusjonen på denne historien at det er transformasjonsledelse som er fasiten i alle sammenhenger og at andre ledelsesformer som karismatisk eller oppgaveorientert lederskap er modne for historiens skraphaug? Absolutt ikke. Av og til har ledere behov for å bruke egen karisma for å sette agendaen i det offentlige rom. Og av og til må en leder bygge legitimitet overfor krevende medarbeidere gjennom å være minst på samme faglige nivå som dem. Men historiene fra denne ledergruppen underbygger transformasjonsledelse som lederstilen som virkelig treffer de fleste av oss.
Det jeg fryktet kunne bli en politisk korrekt diskusjon hvor alle sa de riktige tingene, ble i stedet en engasjert og viktig dialog om lederskap. Veien var kort til å diskutere hvordan de som ledergruppe sammen kunne utøve lederadferden de selv hadde opplevd inspirerende. Vi avsluttet samlingen med en god følelse, aller mest på grunn av en ledergruppe som evnet å bruke egne erfaringer til å gjøre hverandre gode i en krevende lederhverdag.
