Medarbeiderskap – alt henger sammen med alt!

Lederen var utålmodig. Det var ingen alvorlige konflikter i avdelingen hennes og heller ingen akutte personalsaker som hun måtte håndtere. Likevel mente hun at avdelingen underpresterte. Saksbehandlingen var mindre effektiv enn forventet. Samarbeidet mellom de ulike faggruppene i avdelingen fungerte ikke godt nok.

Når hun spurte medarbeidere i en-til-en-samtaler hva de trodde lå til grunn for at avdelingen underpresterte, svarte mange at de opplevde en utrygghet mellom medarbeiderne. Stilte hun samme type spørsmål i et avdelingsmøte, ble det helt stille, noe som for henne bekreftet utryggheten hun fikk vite om på tomannshånd.

Delt i hva de mente var viktigst

Lederen hadde derfor, i samråd med en intern HR-rådgiver i organisasjonen. tatt initiativ til et utviklingsprogram for medarbeiderne. Vi i Avonova ble kontaktet, og vi foreslo et opplegg for medarbeiderskap med tre samlinger, en med fokus på formål, en med fokus på oppgaver og en med fokus på samarbeid. Leder syntes det var en god idé og ba oss iverksette.

Vår tilnærming til medarbeiderskap er utledet av Velten, Tengblad og Heggen sin bok, «Medarbeiderskap», fra 2019. I boken skriver de at medarbeiderskap handler om å videreutvikle aktive, engasjerte medarbeidere som gjør bevisste valg, og som jobber aktivt for egen organisasjon og de oppgaver som skal løses. Godt medarbeiderskap er å kjenne organisasjonens formål, løse oppgaver i tråd med dette formålet og samarbeide med kolleger på en måte som gjør det lettere å realisere formålet.

På den første samlingen tok det ikke lang tid for medarbeiderne å ramse opp formålene som var førende for virksomheten deres. Samlingen ble først interessant når vi spurte om det var mulig å arbeide mot alle formålene samtidig. Det ble synlig at det å jobbe mot et av formålene kunne bety at et annet formål måtte prioriteres ned. Et eksempel var om de skulle prioritere tilsyn eller rådgivning. Hvis de ga råd til søkere, kunne de forebygge feil som ellers ble oppdaget når de gjorde tilsyn. Samtidig risikerte de å føre tilsyn med sine egne råd. Medarbeidergruppen var delt i hva de mente var viktigst, og skillelinjen fulgte i stor grad hva medarbeiderne arbeidet mest med, tilsyn eller rådgivning.

Høy kvalitet eller rask behandling?

Selv om dette ble en nyttig diskusjon, var ikke lederen fornøyd. Kjernen for henne var den psykologiske utryggheten blant medarbeiderne og hvordan den påvirket samhandlingen i avdelingen. Hvis vi fikk bearbeidet den, mente hun at de andre utfordringene ville falle på plass. Vi valgte likevel å opprettholde vår plan med fokus på oppgaveløsning i den neste samlingen. Samlingen forløp ganske likt som den forrige.

De spennende diskusjonene kom først når vi rettet oppmerksomheten mot dilemmaene. Er det viktigst med høy kvalitet, eller er det viktigst med rask behandling av sakene selv om kvaliteten blir skadelidende? Hvor mye skal vi legge til rette for samarbeid i grupper om oppgaveløsningen? Det gir en større bredde i behandlingen av saker, men vil kunne være mindre effektivt enn individuell saksbehandling. Og hvilken faggruppe skal definere hva som er god nok kvalitet?

Resultatet av diskusjonen om oppgaveløsning ble enighet om flere tiltak som skulle følges opp utenom samlingene våre. Men lederen var fortsatt ikke fornøyd. Hun opplevde fortsatt at vi ikke hadde nådd inn til kjernen av utfordringene i avdelingen.

Brikkene falt på plass

Først på den siste samlingen falt brikkene på plass. På spørsmål om hva som gjorde samarbeid vanskelig, pekte mange av medarbeiderne på uenighet om hvordan oppgavene skulle løses og hvilke av formålene med virksomheten som viktigst. At vi hadde brukt tid på å diskutere formål og oppgaveløsning, gjorde diskusjonen om samarbeid mye lettere. Det var mye lettere å forstå hvorfor uenighet oppsto i utgangspunktet.

En del medarbeidere fikk en bedre forståelse av hvorfor det kunne være nødvendig med korrigerende tilbakemeldinger knyttet til enkelte oppgaver. Og at medarbeideren som ga den korrigerende tilbakemeldingen ikke var en brysom kollega, men en som gjorde jobben sin. Det er godt dokumentert fra psykologisk forskning at vi i for stor grad årsaksforklarer andres adferd ut fra deres personlige egenskaper og at vi for liten grad er oppmerksom på hvordan andres adferd påvirkes av konteksten adferden utøves i. I så måte var medarbeiderne i denne avdelingen intet unntak.

Det ble også lettere å peke på de kritiske situasjonene hvor det var spesielt viktig med avklarte spilleregler for kommunikasjon og samarbeid. Tydeligere beskrivelse av formål og mer avklarte retningslinjer for oppgaveløsning ga større forutsigbarhet for det sosiale samspillet mellom kolleger og mest sannsynlig også større trygghet i avdelingen. Det ble også tydelig at trygg og god samhandling er bra, men ikke nødvendigvis et mål i seg selv. Det aller viktigste med trygg og god samhandling er at den gjør det lettere å realisere organisasjonens formål.

Det enkle svaret på det er nei

Kunne alle utfordringer i det sosiale samspillet i avdelingen knyttes til motstridende formål og uklarheter i oppgaveløsningen? Det enkle svaret på det er nei. Å se bort fra enkeltpersoners adferd som forklaringsmodell ville være like feil som å se bort fra betydningen av uklarheter rundt formål og oppgaveløsning. Samlingene avdekket også at enkelte av medarbeiderne kommuniserte på en måte som skapte frustrasjon blant kollegene uten at det kunne kobles til strukturelle uklarheter. Tydeligere formål og oppgaveløsning ville i seg selv ikke løse denne utfordringen. Men samtidig opplevde leder for avdelingen at det ville være lettere å følge opp disse medarbeiderne når avdelingen som helhet opplevde større klarhet og trygghet.

Lederen var fortsatt utålmodig. Men nå skyldtes utålmodigheten at hun ville iverksette det som hadde kommet frem i løpet av samlingene. Vår læring var å holde på tålmodigheten når vi arbeider med medarbeiderskap. Det kan ta tid før de viktige sammenhengene blir tydelige. Men når det skjer, så er det nesten uten unntak verdt ventetiden.