Har du opplevd eller sett at ledere kan ha utfordringer med å lede gruppen sin? At det fremstår som at noen ikke får igjennom initiativene sine, eller gjennomslag for ideene sine? I noen tilfeller så kan det ha en sammenheng med at lederen ikke nødvendigvis er den som får ta den endelige beslutningen, til tross for at hun eller han har et formelt ansvar og tittel.
Intrafish og Fiskeribladet sine gjesteskribenter skriver om temaer innen arbeidsliv. Denne uken er det Kathleen Offman Mathisen som skriver. Hun er HR-sjef i Grieg Seafood ASA, der hun også har det globale ansvaret for HMS og internkommunikasjon.
Større grad av tillit og lojalitet
I organisasjoner finner vi som regel to typer ledere: de formelle og de uformelle lederne. Den formelle lederen er den personen som er utnevnt av organisasjonen, og er den offisielle lederen for en definert gruppe eller avdeling. De formelle lederne innehar en tittel som forteller de ansatte og omverden hvor i makthierarkiet de befinner seg. De er også budbringere eller endringsagenter for organisasjonens øverste ledelse når det gjelder implementering av strategier, bringe videre viktig kommunikasjon og ved endringsprosesser. Stillingsinstruksen som følger med tittelen, definerer de formelle ansvarsområder og mandatet man har til å utøve sitt lederskap. Plasseringen til den formelle lederen kan også leses av organisasjonskartet.
Når vi iverksetter større endringsprosesser, er det avgjørende å få med seg alle lederne. Ledere forventes å være selvsikre og utøve lederskap, mens de som ledes forventes å være lojale og bidra til å oppnå målene man har satt. God kommunikasjon i forkant av prosessen om hva som skal skje, hvem som skal involveres og hvilken tidslinje som er satt for endringen, bør deles så tidlig som mulig.
Forankringen og involveringen vil jeg si er de viktigste faktorene for å lykkes og har ofte vist seg å være oppskriften på en god endringsprosess. Forankring innebærer at man blir informert i forkant og har en reell mulighet til å komme med synspunkter før en endelig beslutning blir tatt. De ansatte og lederne opplever at de blir sett, hørt og at ledelsen verdsetter de ulike perspektivene de representerer. En annen positiv effekt av å forankre en viktig endring hos ansatte, er at inkludering fra ledelsen medfører en større grad av tillit og lojalitet enn om man ikke blir inkludert.
Minst én uformell leder
I praksis fungerer alle ledere som formelle ledere som en konsekvens av rollen de er blitt tildelt. Vi ser i økende grad at ledere i organisasjoner med høyt engasjement er de som «best selger» ideer om hvordan man skal fullføre et prosjekt, har best overbevisningsevne og fungerer som en inspirasjon for sine ansatte. Ansatte vil ha gode rollemodeller de kan følge og blir inspirert av.
Uformelle ledere er derimot ikke tildelt et ansvar eller mandat av organisasjonen. Den uformelle lederen er ofte en person som medlemmer av en gruppe anerkjenner som sin leder. De fleste arbeidsgrupper og avdelinger innehar faktisk minst én uformell leder. Akkurat som de formelle lederne, kan de uformelle lederne både være til nytte eller skade for en organisasjon avhengig av om innflytelsen de har oppmuntrer gruppemedlemmer til å bidra til å nå organisasjonens mål eller ikke. De uformelle lederne har ofte betydelig innflytelse over sine kolleger. Det er ikke alltid like lett for ledelsen å se hvem de uformelle lederne er, men jeg er ganske sikker på at de finnes i enhver organisasjon av en viss størrelse
Ansvaret til de uformelle lederne har ikke tradisjonelt inkludert ledelsesansvar, fordi den uformelle lederen ikke alltid har utøvd rollen med fokus på strukturert planlegging, organisering, ledelse og kontroll. Mange anser det som nødvendig å utøve ledelse innenfor alle disse områdene for at en gruppe skal lykkes. Uformelle ledere anerkjennes av gruppen som har valgt de som sin leder. Når man jobber med endringsprosesser i en organisasjon, er det alltid viktig å vite hvordan uformelle ledere kan påvirke organisasjonen og bruke tid på å forstå og finne ut hvordan man kan samhandle for å unngå negativ påvirkning på arbeidsmiljø og resultater.
Trivsel på topp
Lederrollen er i stadig utvikling og det forventes mye fra dagens ledere med hensyn til å utvikle, inkludere og veilede sine ansatte. Ifølge en undersøkelse om fremtidens arbeidsliv, utført av Sympa, svarer 96,9 prosent av respondentene at tillit er den viktigste faktoren i dagens arbeidsliv. Gjennom pandemien har ledere blitt satt på prøve fordi de ikke kunne følge med på hva de ansatte jobbet med. De ansatte opplevde fra sin side at det var krevende å levere resultater hjemmefra uten oppfølging og tilsyn fra lederen sin. Så mye som 89,9 prosent av respondenten svarer også at de ser for seg en hybridarbeidsmodell etter pandemien. For at en slik arbeidsmodell skal fungere, er tillit helt avgjørende.
Videre viser undersøkelsen at 82,17 prosent av respondentene har trivsel blant ansatte som førsteprioritet. Det nye fokuset på ansatte skyldes isoleringen mange har kjent på under pandemien. Vi går fra å ha et sterkt fokus på analyser, manglende prosesser innenfor utvikling av ansatte og kompetansestyring, til at vi satser mer og på menneskene i organisasjonen. Trenden fremover blir mer selvledelse og holakrati, der sistnevnte betyr desentralisert ledelse og organisatorisk styring.
Må finne nye måter
Beslutningstaking på ledernivå er i ferd med å endre seg og beslutningsmyndigheten blir delegert nedover i hierarkiet. Når ledere blir veiledere, tyder det på at ledere ikke bare er enda et ledelsesnivå i hierarkiet. I denne konteksten vil den formelle lederen være en viktig ressurs for den enkelte ansatte. Desto mer tillit og frihet de ansatte får fra sine arbeidsgivere, desto mer effektivt utfører de oppgavene sine. I starten av pandemien ble det både snakket og skrevet mye om at vi måtte ha kontroll over hva de ansatte gjorde på hjemmekontor og hva de brukte tiden på. De siste årene har vist oss at hjemmekontor har hatt sine fordeler og at det å jobbe fra et annet sted en kontoret kan fungere veldig bra under de rette forholdene.
Rapporten fra Sympa viser at det er tid for et sceneskifte innenfor HR og ledelse, og at vi går fra å håndtere ressurser til å håndtere mennesker med ambisjoner. Lederne må finne nye måter å lede de ansatte på, samtidig som rollen deres endrer seg. Sjefsdressen må byttes ut med trenerdrakten fremover.
