Er fagutdanning avgjørende for å få jobben gjort?

Inspirert av et tidligere intervju med en toppleder fra Shell, gjengitt av HR Norge for noen år tilbake, ønsker jeg å belyse en tematikk mange ledere, medarbeider og HR-ansvarlige har utfordret seg selv på: Spørsmålet om man faktisk må ha kompetanse og bakgrunn for det man skal jobbe med?

Et eksempel er at vi sier at noen kan «vokse» inn i rollen, og at de tekniske detaljene som fagutdanning og bakgrunn ikke er så vesentlig viktig. I denne konteksten mener vi ofte at personlige egenskaper er viktig og at man ser etter en persons potensiale, altså evnen til å utføre en oppgave basert på grundig opplæring og oppfølging.

Samtidig kan vi sverge til og være enige i at det må være et absolutt krav til utdanning og kompetanse innenfor en del andre yrkesgrupper som innenfor helsesektoren, akademia, byggeteknisk og ingeniørtjenester som noen eksempler.

For å sette det på spissen: Bør en HR-leder ha solid fagkompetanse innen HR? Som topplederen som inspirerte meg poengterte: «Ingen ville hatt en finansdirektør som ikke kan finans, eller en sjefsingeniør som ikke kan bygge. Hvorfor i alle dager skal man ta til takke med en HR-direktør som ikke kan regne lønn og pensjon?»

Dette synet fikk meg til å gå dypt ned i tematikken, for selv om jeg mener at ansettelsen av riktig fagkompetanse er selve kjernen i virksomhetens suksess, så mener jeg også at vi glipper verdifull kompetanse fordi vi henger oss opp i fagutdanning der vi ikke trenger å være så rigide.

Kritisk område

Når det gjelder selve ansettelsesprosessen, kan feilvalg ha langsiktige konsekvenser som skader organisasjonens kultur, effektivitet, og omdømme. For mange selskaper blir dette ofte et kritisk område hvor de går på mange av de samme feilene, noe som i bunn og grunn fører til ineffektivitet og tapte muligheter.

Det er likevel rom for å vurdere utdanning, erfaring og bakgrunn utfra et stillingskrav til formell utdanning. Jeg mener oppriktig at vi «noen» ganger lager oss det jeg kaller for selvpålagte krav for hvilke kompetanse en stilling skal ha, og ikke minst krav til formell utdanning.

Ansettelse som strategisk investering

I dagens dynamiske arbeidsmarked har jeg lært at ansettelsesprosessen er en av de mest strategiske investeringene en organisasjon kan gjøre. Valget av riktige kandidater spiller en avgjørende rolle for virksomhetens fremtid og for dens evne til å nå sine langsiktige mål.

Det er ingen tvil om at medarbeiderne er selskapets viktigste ressurs: Derfor er det avgjørende å finne personer som ikke bare har de rette akademiske ferdighetene, men som også kan bidra til et miljø med innovasjon og samarbeid.

Personlige egenskaper bør vektlegges i større grad under rekrutteringsprosesser for å unngå å ansette feil. Feilansettelser kan medføre betydelige kostnader for et selskap. Ifølge en studie fra Brandon Hall Group kan kostnaden for en feilansettelse være så høy som 30% av kandidatens årlige lønn.

Disse kostnadene inkluderer ikke bare rekrutteringsutgifter og opplæring, men også mulige tapt produktivitet og muligheter for team. En feilansettelse kan skape utfordringer i gruppekjemi, noe som kan føre til konflikter, redusert moral og i verste fall høyere turnover blant ansatte.

Videre påvirker en mislykket ansettelse ikke bare teamet eller en avdeling som rekrutterer, men kan også ha en dominoeffekt på hele organisasjonen. Når medarbeidere føler at de må kompensere for en kollegas manglende ferdigheter eller uheldige atferd, kan dette føre til stress og misnøye, noe som igjen kan medføre redusert produktivitet.

For å unngå disse kostnadene og utfordringene, er det viktig med grundige rekrutteringsprosesser som inkluderer detaljerte samtaler, ferdighetstester og en helhetlig vurdering av kandidatenes tilpasning til selskapets verdier og kultur. Jeg mener at nye ansatte må kunne identifisere seg med de verdiene selskapene de søker seg til har. Vi må tilstrebe at ansettelsene ikke svekker, men styrker organisasjonen.

Mangfold som konkurransefortrinn

Mangfold er synonymt med suksess. Jeg har gjentatte ganger sagt at de mest suksessrike selskapene i dag er de som tør å ansette annerledes. Disse selskapene innser at et variert team ikke bare bringer ulike perspektiver til bordet, men også gir dem et konkurransefortrinn i en stadig mer globalisert og kompleks økonomi.

Selskapene fremstår også som uredde når det gjelder å utfordre det etablerte og tør å gå nye veier. I tillegg satser de tungt på intern opplæring og oppfølging. Det betyr også at vi må se tematikken vi har belyst ovenfor fra et mangfoldsperspektiv. Viktigheten av å inkludere flere grupper av individer i arbeidslivet bør trumfe at vi ser oss blind på kompetansekravene.

Ifølge undersøkelser fra McKinsey opplever selskaper med høyere nivåer av mangfold på ledernivå omtrent 35% høyere sannsynlighet for å oppnå økonomisk avkastning over industrigjennomsnittet. Tallene er klare: Selskaper som virkelig forstår verdien av mangfold, vil også se resultater på bunnlinjen.

Mangfold fungerer ikke bare som et moralsk imperativ, det er også en forretningsmessig nødvendighet. Ved å tiltrekke talentfulle individer med ulike bakgrunner og perspektiver, skaper man et mye rikere miljø for innovasjon.

Dette er essensen av hva som vil holde selskaper konkurransedyktige i det 21. århundre. Spørsmålet vi bør stille oss ved neste rekruttering eller når det dukker opp interne muligheter er om vi kan fire noe på de kravene som ikke er strengt tatt nødvendige? Om ikke annet så bør det gjøres for å skape flere muligheter for mangfold i de enkelte selskapene.