Kristin Dille er organisasjonspsykolog i Avonova, og jobber blant annet med leder-, team- og medarbeiderskapsutvikling, samt arbeidsmiljøkartlegging og konflikthåndtering.
«Jeg trenger hjelp før jeg går i taket. Uansett hvor mye tid og oppmerksomhet jeg gir «Sigrid», så slutter hun aldri å mase. Jeg blir invadert av mailer, telefoner og blir forstyrret både når jeg sitter på arbeidsplassen og når jeg går rundt i lokalene. Hun tar all min tid, jeg får ikke tid til å følge opp de andre jeg har ansvaret for, for ikke å snakke om hvordan det påvirker andre deler av jobben min».
Det å bli sett og lyttet til er viktig for arbeidsglede og engasjement. Ledere strekker seg ofte veldig langt for å imøtekomme ansattes behov for anerkjennelse. Men hvordan håndtere ansatte som oppleves å ha umettelig behov for tilbakemeldinger? Noen ansatte krever så mye at det går utover andre og skaper irritasjon både hos leder og i arbeidsmiljøet.
En vanlig årsak
Det er lett å havne i et mønster hvor økende grad av irritasjon gjør at du forklarer medarbeiders adferd ut fra negative personlige egenskaper som oppmerksomhetssyk eller uselvstendig. Din irritasjon kan lett prege din egen adferd uten at du er det bevisst. Dette kan bidra til å forsterke et uheldig mønster. Ved å stoppe opp og ta medarbeiders perspektiv i betraktning, kan en lettere finne gode løsninger som kan endre situasjonen.
Hvorfor trengte «Sigrid» mer tilbakemelding og oppmerksomhet enn de andre? En vanlig årsak til behov for hyppig kommunikasjon med leder, kan være at medarbeideren er usikker på sin rolleutøvelse. Det er lett å møte problemet med å gi enda tettere oppfølging og tilbakemelding på leveransene, men det demper ikke alltid usikkerheten. Det er spesielt tilfelle hvis usikkerheten bunner i uklar organisering og usikkerhet knyttet til leders forventninger.
Det kan være uklart hva som skal gjøres, hvordan oppgaven forventes løst og hva som er godt nok resultat. Det vil være hensiktsmessig å undersøke om forventningen til den ansatte er tydelig formidlet og oppfattet, og om organiseringen av arbeidet er tilstrekkelig. Ofte vil forhold som rolleklarhet, struktur og psykologisk trygghet bidra til å redusere usikkerhet.
Mitt råd til leder
Et annet perspektiv er å se etter medarbeiders styrker heller enn begrensninger, og å lete etter fremgangsmåter for å anerkjenne og forsterke bruk av styrkene. «Sigrids» stadige spørsmål og detaljfokus kunne ses på som irriterende masing, men kunne samtidig være et uttrykk for «Sigrids» sterke ønske om å gjøre en best mulig jobb.
Mitt råd til leder var å sette av tid til en god samtale med «Sigrid» for å få hennes tanker om forbedringer i arbeidssituasjonen, og med det få svar på hvordan hun kan få økt trygghet i rollen. Leder fryktet at dersom hun ga lillefingeren i form av enda mer oppmerksomhet, ville «Sigrid «ta hele hånden og problemet forverre seg, men hun var villig til å prøve.
Leder innledet samtalene med å si at hun opplevde at «Sigrid» ofte kom med spørsmål som hun var usikker på om «Sigrid» opplevde som klargjørende. Dette siden hun fortsatte å komme hyppigere enn sine kolleger. Leder uttrykte forventninger til mer selvstendighet i arbeidssituasjonen, og inviterte til å finne løsninger i fellesskap. Leder beklaget at hun kanskje fremsto som irritert når Sigrid kom, og at dette handlet om at det av og til tok tid fra de andre som hun også hadde behov for å snakke med.
Fikk større trygghet i rollen
Med utgangspunkt i ønsket om å finne forklaringer i arbeidssituasjonen, stilte leder spørsmål til «Sigrid» om hvordan hun oppfattet sine krav og forventninger, og hva hun så som midler for å kunne levere på disse.
Samtalen bekreftet at «Sigrid» opplevde det uklart hva hun skulle gjøre når hun fikk ulike forespørsler fra leder, fra kolleger og fra kunder. Hun beskrev også flere episoder hvor kolleger ga uttrykk for irritasjon for at hun gjorde noe som de mente var deres oppgave. Samtalen avsluttet med at det var et behov for en tydeliggjøring av arbeidsoppgavene, at «Sigrid» hadde behov for prioriteringsstøtte og at hun ønsket hyppig tilbakemelding fra leder på jobben hun gjorde.
De to første punktene ble de enige om å sette av et nytt møte for å avklare. Ønsket om hyppige tilbakemeldinger hadde leder behov for å utfordre gjennom å hjelpe den ansatte til å finne egne evalueringskriterier, og ved å ansvarliggjøre medarbeiderne til å gi hverandre tilbakemeldinger i hverdagen.
«Sigrid» uttrykte at hun verdsatte samtalen, og etter få, men hyppige oppfølgingsmøter fikk hun større trygghet i rollen, hun var mer fornøyd, og mindre oppsøkende. Gjennom å se at det var usikkerhet som lå til grunn for at «Sigrid» stadig hadde kontaktet henne, klarte leder å distansere seg fra irritasjonen som hadde tatt nattesøvnen fra henne. Når «problemet» var adressert og håndtert, ble det også lettere for leder å anerkjenne de gode egenskapene hos «Sigrid», som engasjementet som hun la i arbeidsoppgavene og detaljfokuset som gjorde at leveransene nesten uten unntak hadde høy kvalitet.
En tydelig positiv effekt
En styrkebasert tilnærming, hvor man løfter frem talentene en medarbeider har fremfor å fokusere på feil og mangler, er vist å ha en tydelig positiv effekt på en medarbeiders jobbengasjement, og skaper ofte en mer positiv relasjon mellom medarbeideren og den som løfter frem talent og styrker hos medarbeideren. Dette var noe denne lederen egentlig var ganske dyktig til, men som hun hadde glemt i irritasjonen over «Sigrids» stadige henvendelser.
Sist jeg snakket med lederen, kom hun akkurat fra en hyggelig lunsj med «Sigrid». Leder ser ikke lenger «Sigrid» som kilde til irritasjon, men som en kvalitetsbevisst medarbeider som trenger litt tydeligere rammer og litt hyppigere oppfølging enn mange av de andre medarbeiderne. Leder har fått tilbake opplevelsen av mer kontroll på egne prioriteringer på jobb.
