En leder henvendte seg til meg for å diskutere hvordan følge opp en ansatt i forbindelse med negativt snakk i arbeidsmiljøet. Lederen hadde blitt gjort oppmerksom på at en ansatt hadde snakket svært negativt om og med andre kollegaer. Lederen var selv ikke kjent med dette, men tok henvendelsen på alvor.

Gjesteskribent: Aja Rebekka Flækøy

Våre gjesteskribenter skriver kommentarer om temaer innen arbeidsliv. Denne uken er det Aja Rebekka Flækøy som skriver. Hun er organisasjonspsykolog og spesialist i klinisk voksenpsykologi i Avonova Helse.

Før han kom til meg hadde han allerede undersøkt saken ved å forhøre seg med enkelte andre ansatte. Han satt da tilbake med informasjon som forsterket påstanden om negativt snakk. Lederen ønsket å formidle det han hadde fått bekreftet og ønsket råd til hvordan gi tilbakemelding til den ansatte.

Mitt spørsmål var om denne lederen hadde havnet i bekreftelsesfellen. Hvilken informasjon hadde han egentlig etterspurt? Bare det som bekreftet den opprinnelige påstanden eller hadde han gått etter nyansene? Og hvem hadde han spurt?

Det vi allerede tror på

Vi mennesker er ikke så rasjonelle som vi tror. Det gjelder oss alle, også ledere. Vi lander raskt i egen virkelighetsoppfatning. Vi tror fullt og helt på at vi har rett, søker informasjon som bekrefter den virkelighetsoppfatningen vi har og ser vekk fra eventuelle nyanser som forstyrrer vår oppfatning.

Bekreftelsesfellen handler om at vi har en tendens til å søke etter informasjon som bekrefter vårt standpunkt eller det vi allerede tror på, og avfeier det som går imot det vi tror på. Vi husker bedre, er mindre kritiske, samt bruker mer tid på informasjon som bekrefter vår oppfatning. På mange måter en god ting, fordi det gjør at vi holder stø kurs i livet. Men det kan gjøre det vanskeligere å snu eller skifte mening i tide. Denne tendensen er oftest ubevisst, og de fleste vil si at dette gjelder andre og ikke en selv. I realiteten er den en av de sterkeste feilkildene ved vår tenkning.

Hvis vi lar oss forføre av fellen og kun tester det som bekrefter våre antakelser heller enn å avkrefte, vil det forsterke og opprettholde feilaktige antakelser. Når hjernen vår overser informasjon som ikke stemmer overens med antakelsene våre, vil det også være til hinder for å revurdere egne oppfatninger. Hvis for eksempel den ansatte ikke kjenner seg igjen i beskyldningene om negativt snakk og gir uttrykk for dette, vil det fort kunne tolkes som bagatellisering eller uærlighet hvis du allerede har bestemt deg for at den ansatte snakker negativt i miljøet.

Fire steg

I følge Kahneman opererer hjernen vår med to systemer for tenkning. Ved bruk av system 1 er tenkningen vår intuitive og rask, mens ved bruk av system 2 er tenkningen mer rasjonell og langsom. Et eksempel er 2 + 2 = 4, der svaret 4 kommer til oss fordi det er erfaringsbasert. Dette sparer oss for mye tankekraft og bidrar til å optimalisere ressursene våre. Problemet er bare at hjernen tar med seg denne måten å tenke når mer komplekse problemer skal løses. Da svarer vi som om 2 + 2 = 4, og tror med dette at vi har svart riktig, uten en gang å merke at vi har svart feil. Måten vi tenker på er dermed av betydning for hvordan vi tenker og agerer i relasjon til andre. Hvordan korrigere og kople på system 2 for å motvirke dårlige beslutninger basert på bekreftelsesfellen?

Å ta gode beslutninger er ingen selvfølgelig lederegenskap, ei heller medfødt. Det er en ferdighet som kan og må øves opp. Fordi vi ofte ikke er våre egne bekreftelsesfeller bevisst, eller tenker at det ikke angår oss, så er fellen vanskelig å motvirke. Likevel er det noen grep ledere kan ta:

  1. Bli bevisst at ditt beslutningsgrunnlag baseres på en antakelse og ikke nødvendigvis gjenspeiler virkeligheten.
  2. Aktivt søke alternativ informasjon som kan nyansere eller avkrefte antakelsen.
  3. Øve seg på å gjøre steg 1 og steg 2.
  4. Finne noe som kan minne deg på å gjøre dette i en hektisk arbeidshverdag.

Og i stedet for å gi den ansatte den planlagte advarselen for negativt snakk, inviterte han til en samtale om det han hadde hørt og ga medarbeideren en mulighet til å komme med sin versjon. Sammen fikk de oppklart noen misforståelser, og lederen fikk formidlet hvordan han forventet at den ansatte skulle opptre hvis det oppsto frustrerende situasjoner i fremtiden.