Hvordan gjennomføre gode endringsprosesser?

Mange organisasjoner er i endring og enkelte har vært i en transformasjonsfase over flere år. Med innføringen av grunnrentebeskatningen kan man trygt si at oppdrettsnæringen vil befinne seg i en fase med stadige endringer fremover. Det er da det er viktig å skape forutsigbarhet og trygghet for våre medarbeidere som jobber innenfor havbruk.

Grunnrentebeskatningen medfører ikke bare økonomiske utfordringer, men også utfordringer knyttet til organisering og reorganisering. Våre prioriteringer på innovasjon og teknologi ble endret over natta. Paradokset er at vi er en næring med enorme muligheter for vekst, og vi produserer et produkt som er svært etterspurt og anerkjent i inn- og utland. Likevel har regjeringen vår valgt å føre en politikk som skaper stor uforutsigbarhet for næringen.

Alt annet enn vellykket

Ledere må nå i større grad prioritere organisasjonsdesign og endringsledelse for å navigere fra de kontinuerlige forstyrrelsene de politiske vedtakene medfører, og ikke minst økonomisk usikkerhet rundt beskatning. I en tid vi burde satt søkelys på digitale transformasjonsprosesser og utvikling, må vi bruke all vår kapasitet på en skatt ingen enes om hvordan slår ut til slutt. Det eneste vi trygt kan stadfeste, er at prosessen så langt har vært alt annet enn vellykket.

Etter flere måneder med slike forstyrrelser, så mister både ledere og ansatte viljen til å samarbeide med endringer. Det som bekymrer meg mest, er at til tross for all kompetansen vår sittende regjering besitter og har tilgang til, ikke forstår at «endringstrøtthet» og økte arbeidsfriksjonspunkter kan ses i sammenheng med økt turnover, og det gjelder ikke bare for oppdrettsnæringen.

Tilgang til ny kompetanse og investeringer blir enda mer utfordrende som en følge av grunnrentebeskatningen. Det betyr i praksis at alt det vi har gjort før rundt rekruttering og det å beholde ansatte må vi gjøre enda mer av. Vi må jobbe dobbelt så hardt for å beholde ansatte og rekruttere nye kolleger til næringen vår.

Via en kollega fikk Halvor Holte et elektrisk støt som sendte ham på sykehus en uke

Les mer

Eierskap trumfer tvang

En god endringsprosess innebærer at vi i stedet for å utøve en ovenfra og ned-tilnærming, praktiserer en «åpen kilde»-prosess der involvering og inkludering blir suksesskriteriene. Husk at alle parter skal forholde seg til en ny retning, en ny plan eller en ny strategi. Eierskap trumfer tvang. Ingen bidrar effektivt når beslutningen allerede er tatt rundt en endring vs. å bli involvert før endringen vedtas.

Under vil jeg vise to ulike løsninger ved endringsprosesser, der den ene innebærer at ledere tar det fulle ansvaret med å definer og rulle ut en ny plan, mens den andre viser en prosess som i stor grad involver de ansatte.

Definere strategi og visjon

Beslutninger tas ovenfra: Ledere setter endringsstrategien.Ledere alene bestemmer de strategiske endringene organisasjonen vil lage og visjonen for disse endringene.

Beslutninger involverer ansatte: Medarbeiderne er aktive endringsagenter.Engasjere de ansatte som aktive deltakere i å ta og forme beslutninger rundt endringen.

Planlegge gjennomføringen

Beslutninger tas ovenfra: Lederne planlegger implementeringen.Ledere lager implementeringsplaner som indikerer hva ansatte skal gjøre.

Beslutninger involverer ansatte: Ansattes planlegger implementeringen. Flytte eierskap av implementeringsplaner til ansatte for å lage konkrete personlige endringsplaner.

Kommunisere og opprettholde endringen

Beslutninger tas ovenfra: Organisasjonen ruller ut kommunikasjonskampanjen.Organisasjoner ruller ut kommunikasjonskampanjer for å informere ansatte om endringen og dens fordeler

Beslutninger involverer ansatte: Ansatte kommuniserer åpent om endringene. Kommunikasjon rundt endringen bør basere seg på åpne samtaler.

Store utfordringer med å se hvordan

Samhandling er obligatorisk i en endringsprosess. Å forstå mekanismene i en næring, de ulike stakeholdere og de økonomiske forhold, er elementer som bidrar til at beslutninger tas på riktig grunnlag. Noen av hovedprinsippene rundt en endrings- eller transformasjonsprosess er at vi må forstå endringene for å fremme fordelene.

Spørsmålene vi stiller oss er hvordan endringen vil påvirke arbeidet vårt og om de ansatte vil ha nytte av det. Vi må også kunne planlegge endringene for at den skal kunne være effektiv. For å lykkes kreves det «buy in» fra ansatte, ledere og eiere. Dersom vi ser tilbake på implementering av grunnrentebeskatningen, så ser vi allerede at to av punktene, «å forstå endringen» og «planlegge endringen», ikke kunne la seg gjennomføre basert på at næringen ikke ble involvert slik den burde vært for å få forankringen den burde hatt. De to siste prinsippene i en slik prosess baserer seg på at vi skal iverksette endringen og kommunisere dette ut.

Ved en vellykket prosess kobles endringer til både strategi og visjon. Jeg har store utfordringer med å se hvordan vi skulle kunne koblet grunnrentebeskatningen til vår strategi og visjon basert på hvordan den ble vedtatt.

Implementeringen av ny grunnrenteskatt har vært ekstremt tidkrevende og skapt mye politisk uro lokalt og nasjonalt. Dette merker våre stolte ansatte som til tider har stått i veldige krevende situasjoner. Deres formål har stort sett vært å jobbe med å produsere sunn laks på den mest bærekraftige måten vi klarer. Det krever at vi får lov å investere slik vi planla før 28 september 2022. Det meste av overskuddet vårt går til å utvikle lokalsamfunn og næringen vår.

Det ligger også i kortene

Vi vet at ledere har en krevende rolle i stadig endring med hensyn til teknologi og at mange ansatte har hybride arbeidsløsninger. Likevel ligger det forventninger til at ledere må øke sitt kompetansenivå for å utvikle selskapet og de ansatte mot mer bærekraftig oppdrett, samtidig som det er uvisshet i hvordan skatten slår ut på næringen. God kommunikasjon om hvordan vi skal løse denne utfordringen mellom alle involverte parter er kritisk for at vi skal kunne fortsette å være en stor aktør i de kommende årene.

Det ligger også i kortene at vi må gjøre en betydelig endring i måten vi kommuniserer arbeidet vi gjør med bærekraft på. Dette er viktig for at vi skal få tilført ny kompetanse i næringen vår og for å skape enda større stolthet blant våre ansatte. I tillegg må vi bli gode historiefortellere om hvordan vi skaper verdier i lokalsamfunn og langs kysten.

De politiske spenningene vi opplever må løses for å redusere den økonomiske usikkerheten vi nå opplever. Vi som næring må fortsette å lete etter innovative teknologier som kan styrke lakseoppdrett, redusere de negative påvirkningene på økosystemet og ikke minst sikre oss god fiskevelferd. Samarbeid og samhandling er gunstig og viktig for både næringslivet og samfunnet som helhet, og det bør tillegges stor betydning.